مقدمه: وقتی زیرساخت میلرزد، انسان میماند
جنگ، تحریم، فروپاشی زیرساختهای دیجیتال، قطع اینترنت، بیثباتی اقتصادی و مهاجرتهای ناخواسته، همگی یک پیام مشترک دارند: «سیستمها شکنندهاند، انسانها تعیینکنندهاند.» در چنین شرایطی، سازمانهایی بقا پیدا میکنند که بتوانند سرمایه انسانی خود را نه صرفاً مدیریت، بلکه هدایت، محافظت و هوشمندانه بازآرایی کنند.
مدیریت منابع انسانی در شرایط جنگ و نااطمینانی، دیگر یک کارکرد اداری یا حتی استراتژیک صرف نیست؛ به «ستون پایداری سازمان» تبدیل میشود و تفاوت های بنیادی با مدیریت منابع انسانی سنتی دارد. این مقاله با هدف تثبیت جایگاه تخصصی در حوزه مدیریت استعداد هوشمند در بحران، به سه محور کلیدی میپردازد:
منابع انسانی بهعنوان ستون پایداری
تصمیمگیری انسانی در بحران
حفظ و بازآفرینی تیم در شرایط فروپاشی زیرساخت
این تحلیل بر پایه تجربههای جهانی، ادبیات علمی مدیریت بحران، و نمونههای واقعی از جنگها و بحرانهای ساختاری تدوین شده است.
۱. منابع انسانی بهعنوان ستون پایداری سازمان
۱-۱. از کارکرد پشتیبان تا نقش راهبردی
در ادبیات کلاسیک، منابع انسانی عمدتاً بهعنوان واحدی پشتیبان شناخته میشد. اما بحرانها نشان دادند که HR در لحظههای فروپاشی، به هسته تصمیمسازی سازمان تبدیل میشود.
در جنگ جهانی دوم، صنایع نظامی بریتانیا با کمبود شدید نیروی کار مواجه شدند. گزارشهای تاریخی وزارت کار بریتانیا نشان میدهد که بازطراحی شیفتها، آموزش فشرده زنان برای جایگزینی مردان اعزامشده به جبهه، و استانداردسازی مهارتها، نقش کلیدی در حفظ ظرفیت تولید داشتند. این تجربه، یکی از نخستین نمونههای رسمی «برنامهریزی نیروی انسانی در بحران» بود.
در سالهای اخیر نیز، در جریان جنگ اوکراین، بسیاری از شرکتهای فناوری مستقر در کییف و خارکیف مجبور به جابهجایی فوری کارکنان شدند. گزارشهای منتشرشده از سوی مؤسسه McKinsey درباره تابآوری سازمانی نشان میدهد شرکتهایی که پیشتر سناریوهای بحران، نقشه جانشینی و مدلهای کاری توزیعشده طراحی کرده بودند، سریعتر به ثبات بازگشتند.
۱-۲. تعریف پایداری سازمانی از منظر منابع انسانی
پایداری سازمانی در بحران، سه بُعد دارد:
پایداری عملیاتی: تداوم فعالیت حتی با ظرفیت محدود
پایداری انسانی: حفظ سلامت روان، انگیزش و انسجام تیم
پایداری دانشی: جلوگیری از خروج دانش حیاتی
نقش HR در هر سه بُعد تعیینکننده است. در واقع، وقتی زیرساختهای فیزیکی یا دیجیتال از کار میافتند، این «سرمایه انسانی سازمان» است که امکان بازسازی را فراهم میکند.
بر اساس چارچوب تابآوری سازمانی منتشرشده توسط Harvard Business Review، سازمانهای تابآور سه ویژگی دارند: آمادگی پیشینی، واکنش سریع، و یادگیری پسینی. هر سه، بدون نظام منابع انسانی هوشمند ممکن نیست.
۲. تصمیمگیری انسانی در بحران
۲-۱. تصمیمگیری در شرایط اطلاعات ناقص
در جنگ و نااطمینانی، مدیران با اطلاعات ناقص، اخبار متناقض و فشار روانی شدید مواجهاند. نظریه «تصمیمگیری در شرایط ابهام» که توسط دنیل کانامن در کتاب تفکر سریع و آهسته مطرح شده، نشان میدهد انسانها در شرایط استرس به تصمیمهای شهودی و گاه خطادار تمایل پیدا میکنند.
در چنین فضایی، منابع انسانی باید سه کارکرد اساسی داشته باشد:
طراحی سازوکار تصمیمگیری جمعی
ایجاد شفافیت ارتباطی
کاهش خطاهای شناختی در سطح مدیران
۲-۲. نمونه: مدیریت منابع انسانی در بحران کرونا
همهگیری کووید-۱۹، اگرچه جنگ نظامی نبود، اما یک بحران جهانی با اختلال گسترده در زنجیره تأمین و زیرساختها بود. گزارش سازمان جهانی کار (ILO) نشان داد سازمانهایی که تیمهای منابع انسانی فعال و دادهمحور داشتند، سریعتر به مدلهای دورکاری، ارزیابی عملکرد مبتنی بر خروجی و بازطراحی قراردادها گذار کردند.
این تجربه نشان داد که «هوشمندسازی منابع انسانی» صرفاً استفاده از ابزار دیجیتال نیست، بلکه به معنای داشتن دادههای بهروز درباره مهارتها، ظرفیتها و وضعیت روانی کارکنان است.
۲-۳. نقش داده در تصمیمگیری بحران
در شرایط جنگ، بسیاری از شاخصهای سنتی عملکرد بیمعنا میشوند. فروش کاهش مییابد، تأمین مختل میشود، و بازار غیرقابل پیشبینی میگردد. در چنین شرایطی، شاخصهای زیر اهمیت بیشتری پیدا میکنند:
شاخص پایداری تیم (Team Stability Index)
نرخ فرسودگی روانی
شاخص در دسترس بودن مهارتهای حیاتی
سطح تعهد سازمانی
مدیریت استعداد هوشمند باید بتواند این شاخصها را بهصورت لحظهای رصد کند و سناریوهای جایگزین ارائه دهد.
۳. حفظ تیم در شرایط فروپاشی زیرساخت
۳-۱. وقتی اینترنت قطع میشود
در برخی بحرانها، زیرساخت دیجیتال نخستین قربانی است. قطع اینترنت، محدودیت ارتباطات، و از کار افتادن سامانههای ابری، ساختارهای مبتنی بر فناوری را فلج میکند.
در چنین شرایطی، سازمانهایی دوام میآورند که:
دانش حیاتی را مستندسازی کردهاند
جانشینپروری واقعی انجام دادهاند
وابستگی به یک فرد کلیدی را کاهش دادهاند
تجربه شرکتهای استارتاپی در لبنان طی بحران اقتصادی ۲۰۱۹–۲۰۲۱ نشان داد تیمهایی که ساختار دانش اشتراکی داشتند، توانستند حتی با محدودیت شدید بانکی و اینترنتی به فعالیت ادامه دهند.
۳-۲. سلامت روان؛ مسئلهای راهبردی
جنگ و نااطمینانی، اضطراب جمعی ایجاد میکند. مطالعهای که پس از جنگ بوسنی انجام شد، نشان داد کارکنانی که حمایت روانی سازمانی دریافت کرده بودند، ۴۰ درصد کمتر دچار ترک شغل شدند.
بنابراین، HR در بحران باید:
خدمات مشاوره روانشناختی فراهم کند
جلسات همافزایی منظم برگزار کند
روایت امید و معنا بسازد
معنا، یکی از مهمترین منابع انگیزش در بحران است. وقتی کارکنان احساس کنند کارشان در شرایط سخت «ضروری» و «اثرگذار» است، تابآوری افزایش مییابد.
۴. بازطراحی نقشها و مهارتها در جنگ
۴-۱. چندمهارتیسازی بهعنوان راهبرد بقا
در شرایطی که بخشی از نیروی کار در دسترس نیست، سازمان باید بتواند نقشها را بازطراحی کند. در جنگ جهانی دوم، کارخانههای هواپیماسازی آمریکا با آموزش سریع کارکنان در چند مهارت، انعطافپذیری عملیاتی را افزایش دادند.
امروزه نیز، مفهوم Cross-Skilling و Multi-Skilling در ادبیات منابع انسانی بهعنوان ابزار تابآوری شناخته میشود.
۴-۲. جانشینپروری واقعی، نه صوری
بسیاری از سازمانها برنامه جانشینپروری دارند، اما در بحران مشخص میشود که این برنامهها عملیاتی نیستند. جانشینپروری در بحران یعنی:
تعریف نقشهای حیاتی
شناسایی افراد آماده جایگزینی
تمرین سناریوهای خروج ناگهانی
این موضوع بهویژه در شرایط مهاجرت اجباری یا اعزام به جبهه اهمیت دوچندان دارد.
۵. اخلاق، عدالت و تصمیمهای سخت
در بحران، گاه سازمان ناچار به تعدیل نیرو یا کاهش مزایا میشود. نحوه اجرای این تصمیمها، تصویر بلندمدت سازمان را شکل میدهد.
مطالعات انجامشده پس از بحران مالی ۲۰۰۸ نشان داد شرکتهایی که فرآیندهای تعدیل را با شفافیت و احترام اجرا کردند، در دوره بازگشت اقتصادی سریعتر توانستند نیرو جذب کنند.
HR باید در بحران، حافظ عدالت سازمانی باشد؛ حتی زمانی که منابع محدود است.
۶. گذار از جذبواستخدام به مدیریت استعداد در بحران
در شرایط عادی، تمرکز بسیاری از واحدهای منابع انسانی بر جذب نیرو است. اما در بحران، اولویت تغییر میکند:
حفظ نیروهای کلیدی
بازتخصیص مهارتها
ارتقای درونی
مدیریت دانش
این همان نقطهای است که «مدیریت استعداد هوشمند» جایگزین رویکرد سنتی استخداممحور میشود.
۷. چارچوب پیشنهادی برای مدیریت منابع انسانی در جنگ
یک مدل عملیاتی میتواند شامل پنج گام باشد:
نقشهبرداری از مهارتهای حیاتی
ارزیابی ریسک خروج نیروی کلیدی
طراحی سناریوهای جایگزین
پایش سلامت روان و تعهد سازمانی
مستندسازی و یادگیری پس از بحران
این چارچوب، HR را از واکنشگر به پیشنگر تبدیل میکند.
نتیجهگیری: انسان، آخرین خط دفاع سازمان
جنگ و نااطمینانی، ماهیت شکننده سیستمها را آشکار میکند. اما در همین بستر، ارزش واقعی سرمایه انسانی نمایان میشود. مدیریت منابع انسانی در بحران، تنها درباره حقوق و قرارداد نیست؛ درباره معنا، بقا، عدالت و بازسازی است.
سازمانی که بتواند در دل فروپاشی زیرساخت، تیم خود را حفظ کند، تصمیمهای انسانی بگیرد و دانش خود را منتقل کند، نهتنها از بحران عبور میکند، بلکه پس از آن قدرتمندتر خواهد بود.
در نهایت، مدیریت منابع انسانی در شرایط جنگ، آزمون بلوغ حرفهای سازمان است؛ آزمونی که نشان میدهد آیا سازمان، انسان را در مرکز راهبرد خود قرار داده است یا خیر.
